本报记者 司马珂
今年以来，镇江港务集团在提前筹备全面做好疫情防控的基础上，继续稳步推动降本增效，上半年集团发展呈现逆势而上的良好态势。数据显示，今年1—6月份镇江港务集团完成吞吐量5101万吨，集团在总收入与去年同期基本持平的情况下，利润增长了59%。
镇江港务集团逆势上扬背后的经济逻辑是什么？“算好成本账，深入挖潜增效，精打细算过日子，这是我们逆势而上的制胜法宝。”镇江港务集团党委书记、董事长黄立平表示。
强身健体，管理走向“精细化”
镇江港务集团是家老国企，经济效益也曾起起落落，最多的一年企业亏损近亿元。黄立平介绍，正是基于此，近年来港务集团提出“两增三效”的经营主旋律，明确提出市场如战场，分析问题要从讲效率、讲效能、讲效益出发，解决问题要立足于增收、增资这一总方向。“降本增效”成为企业走出低谷、逆风远航的核心竞争力。
强身健体、精简机构是港务集团降本增效的第一招。港务集团对全集团资源进行优化和“重构”，将直线职能制改为事业部制，裁减部门15个。扁平、集中、合成、一体化的改革不仅精简了机构、优化了资源，同时还压缩了管理层级，缩短了管理链条，大大提升了管理效率和经济效益。
今年，集团管理再出“新招”——整合港内现有维修资源，压缩委外维修业务量。内部维修实行市场化运作，维修费实行扎口管理，一个孔出水，倒逼维修业务量和费用下降。由此，设备维修承包商数量从101家降至16家。
“算好成本账”，是港务集团练好内功的“硬核”。设备运维成本原先一直居高不下，而在管理中发现70%的设备故障是由操作不当引起的，为此集团变粗放为精细管理模式，推出了设备设施“5+4”管理体系。
集团还将原来自备的自卸车、集卡、装载机等流动机械改为外包模式，不仅管住生产过程成本，而且节省了大量的运行成本和设备投资。据统计，过去三年仅短驳费用节约近500万元。此外，集团对于20万元以上项目公司组织公开招标，纪委全程监督，确保阳光采购，降低采购成本。
技术创新，发展迈向“高大上”
传统的港口企业一直给人以劳动密集型企业的刻板印象，然而随着技术不断创新，镇江港务集团开始向机械化、自动化和智能化的方向发展。（下转2版）
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港务人以技术升级为基础，持续优化生产工艺，节省人力资源。11号泊位散货直取装卸工艺线改造项目，新增直取产能300万吨/年，单吨可节约成本3.23元；去年完成了6至7号泊位散货直取线装卸工艺线改造项目，今年又新增了卸船机，明年大港三期还将上马6号堆取料机流程线。机械化、自动化和智能化的“加速度”，带来了台时效益的大幅提升，增强了企业的整体盈利能力。
去年以来，全港改造无人磅房18座，每个工班减少理货员13名；铁矿石装箱工艺，采用轻型自行式皮带机和称重平台组合的方式，节约3000元/工班；全自动化肥灌包线工艺，提高作业效率22.5%，减少用工12人……
据了解，截至今年4月底，港务集团精减员工468人，直接降低人工成本3000多万元；派遣员工减少400多人，直接降低人工成本约3500万元。
建立生态，发展关键“在于人”
“劳动力始终是企业运营中最活跃的因素。”港务人在企业文化中提出了“成就客户、善学善行、责任导向、自我批判、狼性团队”的20字共同价值观，并将此作为集团上下勠力同心的共同追求。
近年来，港务集团以创造风清气正的企业生态入手，不断加强员工对企业经营本质的认知。集团专门设立了OA系统砥砺新语栏目，不断引导员工发挥个人的创造力，破解发展难题，推动改革不断走向深入。为进一步激发员工主动性，港务集团连续多次对员工薪酬进行改革和普调，大幅度提高集团员工的收入。
正面引导同时，港务集团还出台了一系列倒逼机制，发挥考核的“指挥棒”作用。集团将70余项成本费用的职能管理责任落实到相应职能部门。与此同时，港务集团还推行基于BSC的KPI考核体系，完成了组织绩效考核体系和个人绩效管理体系的搭建。
“转变管理机制，激发员工的积极性和潜力，给我们带来了实实在在的经济效益，”谈及降本增效措施给企业带来的变化，黄立平说，“这奠定了风清气正的企业内部生态基础，有利于镇江港一体化、高质量、可持续发展。我们还将增强忧患意识，系统提升港口企业治理能力，把降本增效这项工作深入持久地抓下去，抓出更大成效！”
《镇江日报》2020年7月29日第1、2版
